Bir yöneticinin penceresi dar, davranışları tepkisel, değerlendirmeleri sığ, vicdanı sessiz, sezgileri sağır olmamalıdır. Güç ve yetkiden önce “katkı ve sorumluluğun daha önemli olduğu” yönetim alanında görüş ağı ve kalitesi oldukça önemlidir. Ancak yöneticinin -düşülmesi muhtemel- kuyuları vardır. Yöneticinin; önce kendini, sonra yanındaki yöresindeki insanları, sonra da çevresini fark edemediği, göremediği kör kuyulara düşme ihtimali yüksektir. Olgu, olay ve insanların tümünü; çevresel etmenleri ile birlikte görmesi beklenen yönetici hem kurumuna hem de dışarıya olabildiğince hâkim bir yerden bakması gerekirken dar bir alanda sıkışıp kalabilir. Menzili ve göz (zihin) keskinliği azalan yönetici dar alanında, sakin ve serin kalamaz. Sıkışmışlık hissi ile aceleci, fevri ve öfkeli olabilir. En üzücü olanı da; yönetici bunların farkında olamayabilir.

Yöneticiyi çevresine, etrafındaki insanlara ve kendine kör eden temelde 4 sebep olduğunu düşünüyorum. Sırasıyla açalım.

 

1.Atalet Kuyusu: Geçmiş Başarı veya Başarısızlıklar

Bir yöneticinin gözünün önüne hep başarısız denemeler geliyorsa ve bu yüzden hep olası dezavantajları ve riskleri görüyorsa öğrenilmiş çaresizlik kuyusunda kendine güvensiz bir hal içinde demektir. Belki de olumsuzluklar gözlüğü; heyecanı sönen, amatör girişimci-mücadeleci ruhu çekilen, yetersizlik noktasına gelen yöneticinin kendini gizlediği bir gözlüktür. Olmamışlıklar ve olamayacaklar zihnini kaplıyorsa insanın başka bir direnç noktası aramaya gerek kalmaz. Yavaş yavaş da ataletin konfor limanına yanaşır.

Yapay ve sentetik ilişkilerde hala güçlü olsa da kuruma katkı sağlama gücünü yitirir. Aynı pozisyonda uzun süren görev, başka alanlarda yaşamaya devam edebilecek içsel motivasyonu soğutmuştur. Ayrıca uzun süre aynı yerden projeksiyonu açık olan yönetici, çevreyi; aydınlattığı alandan ibaret sanacaktır/tanıyacaktır. Tıpkı balığın akvaryumdaki suyunu hayat bildiği gibi.

Uzun süre aynı görevde çalışan yöneticilerde atalet, mental yorgunluk, ego şişmesi, durağanlık, donukluk ve vurdumduymazlık, risk alamama, sıradanlaşma benzeri sorunlar ortaya çıkabilmektedir. Bir de geçmiş başarılarının vicdanı rahatlatan alanına sığınırsa, atalet kuyusu-uykusu ufuksuz kılar yöneticiyi. Bu durumun altında da kendine güvensizlik yer alabilir. Daha iyisini yapamama veya başarısız olma ihtimaline karşı yönetici; başarı limanında kalmayı, sürekli kendine referansla konuşmayı tercih edebilir.

 

2.Yüksek Dinamizm Kuyusu

Bir başka kuyu ise atalet kuyusunun hemen karşısında diğer bir uç olan yüksek dinamizm kuyusu. Yöneticinin fikirleri ile faaliyetleri arasındaki hazırlık, planlama, strateji-taktik süreci kısa olursa, adım-adım-birikimsel veya eklektik dediğimiz yaklaşımdan ziyade sonuç baskısı hoyratça bir dinamizm de görmeyi daraltan tuzaktır.

Yönetici çok meşgul kılabilir kendini. Ancak bu durum verimliliğe vekalet eden meşguliyete de dönüşebilir. Hatta bu öyle bir meşguliyettir ki insan karar almaktan-vermekten yorulur ve daha üstün körü-özensiz olmaya başlar. Özensiz olan büyük fırça darbeleleri haliyle anlamlı bir eser üretmez. Resmin kalitesi ince, detayları oturtulmuş, hikayesi dayanaklandırılmış fırça hareketlerine bağlıdır.

Bazen zihinler, zamanlar ve emek alanları kendine kuma kabul etmez. İntikal etmeniz gerekir, yavaşlamanız odaklanmanız gerekir. O işle yoğrulmanız, o işi yoğurmanız gerekir. Aynı anda birçok tarifi hakkıyla pişirip bitiremeyebilirsiniz. Hepsinin beklediği zaman, zihin, emek farklı olabilir. Bu yüzden hızlı gidiyor olmak, bir şeylerin hakkıyla olmadığına bir gösterge niteliğinde olabilir.

 

3.Odak Kuyusu 

Bir işe, bir alana odaklanma olumlu olabilmekteyken, olumsuz da bir noktaya gelebilir. Başarı kaynağı olarak gördüğü bir iş alanında bile uzun süre kalmak, rekabet alanları değiştiğinde işletmenin uyum kabiliyetini azaltabilir. Yöneticinin uzmanlık alanına aşırı bağlılığı diğer olası başarı alanlarını ve karşısına çıkan fırsatları görmezden gelmesine neden olmaktadır. Üst düzey yöneticiler üzerinde yapılan on yıllık bir araştırma, uzmanlığın yöneticileri iki önemli şekilde engelleyebileceğini göstermektedir. Birincisi aşırı güvendir ve bir alandaki mükemmelliğin farklı alanlarda da yetkinliğe yol açtığına inanma yanılsaması olarak ifade edel süper yönetici efsanesi. İkincisi ise, derin bilgi ve deneyimin liderleri kendi alanlarında bile gözlerini kör etmesi ve savunmasız bırakmasıdır.

Aşırı uzmanlaşma aynı zamanda öğrenmenin de önüne bir set çekmektedir. Yönetici, güçlü bir inançla kendi gündemine odaklandığında ve kendini geribildirime kapattığında öğrenme de durur. Birçok fırsatın gelip geçtiğini göremeyen, doğru yerde ve zamanda makası değiştirmeyen yönetici; durumu fark ettiğinde bile bir süre daha inancını savunmaya devam edebilmektedir. Onca emeğe ve zamana karşı zihninde çelişmek istemeyen yönetici sonuna kadar gitmeyi bile seçebilir. Bu tutucu tavır ile çevresinden geribildirim alma şansı daha da azalır. Geribildirimi verecek olanlar öğrenilmiş çaresizlikle vazgeçerler.

 

4. Benlik Kuyusu

Yöneticilerin kendilerine duymuş oldukları aşırı özgüven ve yüksek saygınlık bir süre sonra sınırlayıcı bir kibre dönüşebilir. Her iyi fikrin, her çözümlemenin, her doğru yorumun kendisi tarafından yapılabileceğine olan inanç öngörülemeyen tehlikeleri de beraberinde getirebilmektedir. Bununla birlikte yöneticinin her şeyin yolunda olduğuna ve yolunda gideceğine dair iyimserliği, istenmeyen olayları görmezden gelmesine ve gelecekte karşılaşabileceği sorunlar karşısında hazırlıksız yakalanmasına sebep olmaktadır.

Yöneticinin sadece astlarından gelen olumlu mesajları dikkate alması ve kötü polisleri görmezden gelmesi hatta yok etmesi benlik saygısını koruma içgüdüsüdür. Oysaki Jack Welch’in belirttiği gibi işletmenin başarısı/ üretkenliği için, sorgulayan ve fikirlerini açıkça ifade edebilen ekiplere ihtiyaç vardır. Yoksa kör bir kibir yöneticilerin ve kurumlarının güçlü yanlarını abartmalarına, kurumu etkileyen yeni bağlamı ve değişimleri görmezden gelmeye neden olmaktadır. Yönetici böyle bir durumda benliğini; hem kendisine hem de diğerlerine ispatlamak için, yaptığı yanlışla yüzleşmemek ve özsaygısını zedelememek (kendince) için inat duygusu içine düşebilir.

Ez cümle yönetici; dinamizmin hızında, durağanlığın ufuksuzluğunda, odağın hapsinde, benliğinin esaretinde körleşebilir.  

Yönetsel Özfarkındalık Önemli!

Yöneticilerin hırsları, risk almadaki cesaretleri, enerjileri ve anlık eylemlerdeki başarıları onları başarılı bir yönetici düzeyine getirebilir. Ancak unutulmamalıdır ki kulakları sağır edecek bir kibir, makul olmayan riskler ve kişisel hırslar yöneticinin başarı öyküsünü bir trajediye dönüştürebilir. Dolayısıyla yöneticilerin yaptıkları işlerde ve davranışlarında ölçülülük erdemine sahip olması; istişareye dayalı riskler alması, kararlarında aceleci davranmaması, duygularını ve egosunu kontrol edebilmesi, haklı ve haksızdan önce doğruyu tercih etmesi gerekir.

Burada, yöneticinin kendini tanımasını ve yönetim davranışını iyileştirmesi için yönetsel öz farkındalığın önemi ortaya çıkmaktadır. Yönetsel öz farkındalık, kişinin işyeri etkileşimlerinde ortaya çıkan davranışlarını ve becerilerini doğru şekilde yansıtma ve değerlendirme yeteneğidir. Bir başka yazıda bu farkındalığı anlatmak üzere…