Bu hayatta bir nesneye şekil vermek özne olmanın işaretidir. İnsanın piyon mu yoksa oyuncu mu olduğuna dair bir seçimidir. İnsan, eğer hayatının öznesi olamaz ise; özne gibi muktedir olamaz ise yazık olur varlığının özüne.
Fıtratı; sınırlarını aşabilen ve aşmak isteyen bir özelliğe sahipken, konulan sınırlara razı olmak ne anlama gelir? Varlığının özüne hâkim olamamak, kendini bilmemek sonunda da kendine duyarsızlaşmak değil midir?
Peki kendine hâkim olamayan, kendini şekillendirme yeteneğine ve iradesine sahip olamayan kişinin başkasını şekillendirebilme, tekamülünü gerçekleştirebilme gücüne sahip olabileceğini düşünebilir miyiz? Kendine hayrı olmayanın başkasına hayrı olur mu? Temsil etmeyenin, tesiri olur mu? O zaman kim neye şekil vermek istiyorsa, ilk önce kendini bilebilmesi, kendini biçimlendirebilmesi gerekir. Bunu bir kenara koyalım.
Şimdi de sosyal hayatın idamı için olmazsa olmaz yapıtaşlarından olan yöneticileri konuşalım. Hem sorumlu oldukları sosyal sistemi hem de bu sistemin idamını sağlayan bireyleri biçimlendirmek zorunda olan insanlardan. Yukarıda dediğimiz gibi kendini yönetme iradesi olmayan kişinin bir başka sistemi sağlıklı biçimde yönetebilmesi mümkün değildir. Yöneticiliğe dair ne söylenecekse bu hep ilk cümle olmalıdır. İkinci cümlesi nedir yöneticiliğin? Sistemi dönüştürmek için insanları dönüştürmek gerekir.
Yöneticiliğin birçok kez sayılmayan ama en kritik fonksiyonudur insan yetiştirmek. Peter Drucker’ın ünlü Yönetim kitabında yazar. Planlama, organize etme, liderlik etme ve kontrol etme fonksiyonların sonuna 5. fonksiyon olarak insan yetiştirmeyi koyar. Sosyal sistem, onu oluşturan öğelerden münezzeh değildir çünkü. Sistemi biçimlendirmek/dönüştürmek için, insanı biçimlendirmek/dönüştürmek gerekir.
Peki sistem içindeki insan nasıl biçimlendirilir? Tıpkı bir kil sanatçısının kile şekil verdiği gibi. Bilinçli, sakin, yavaş, nereye vardığını/varacağını bilen ve kalıbına uygun. Ama bilinmelidir ki kil; kullanıma elverişli topraktır. Yani biçimlenecek çalışanın da olgunluk potansiyeline sahip bir insan olması gerekir. Chris Argyris’in ifade ettiği olgun insan: kendini bilen, bağımsız düşünebilen, aktif olabilen, bir işe derin ilgi gösterebilen, uzun dönemli bakabilen, farklı/uyumlaşan davranışlar gösterebilen insandır. Hersey ve Balanchard’ın olgun insan tanımlaması da kişinin uygun kabiliyete sahip olması ile birlikte istekli olması anlamına gelir. MARS modeli de uygun yetenekli, ama daha öncesinde motive edilmiş ve kendinden beklentileri netleştirilmiş çalışanların olgun davranışlara evrildiğini ifade eder. Yöneticiler de çoğu zaman olgun insanlar bulamamaktan şikayetçidir. Ama zaten yöneticiye düşen olgunlaştırmaktır.
Nasıl olgunlaşır, olgunlaştırılır insan?
Sorumluluk vermek gerekir, kişinin kalıbına uygun nitelikte belki küçük, belki büyük ama yerine getirilebilir sorumluluklar, her defasında çeşitlenebilen ve kısmen daha zorlu sorumluluklar.
Neyi, neden yaptığı ile ilgili amaç farkındalığı olmayan insanları sorumluluk almaları için motive etmek zordur. Bu yüzden insan neyi yapacağından daha önce neden yapacağı üzerine motive edilmelidir. Sunulan “neden”e inanmalı, içselleştirmeli ve sahip çıkmalıdır. İnsülin ilacı üreten insanlara “insanların hayat kalitesini artırabilmek” üst amacı ile gittiğinizde veya Apple gibi “biz meydan okuyoruz, tüm bilinenlerin dışında çok farklı düşünüyoruz ve sizi farklı gösterecek ürünler üretiyoruz” gerekçesi ürettiğinizde insanların motivasyonu daha derinden gerçekleşmektedir.
Amaç farkındalığının yanında katkı farkındalığına da ihtiyaç var. Özellikle gençler, neye yaradıklarını, neye katkı sağladıklarını ne kadar önemli veya anlamlı olduklarını bilmek istiyorlar. Bu yüzden kişiye sorumluluk verirken, aynı zamanda onun vesilesi ile neyin başarılacağını, nereye ulaşılacağını, neye sahip olunacağını mümkün olduğunca spesifik biçimde ifade etmek gerekir. Soyut amaçlardan somut katkılara doğru indirgeme sürecinde “bireysel yönetici çalışan iletişimine ihtiyaç var”. Burada çalışandan beklenen somut rollerin netleştirilmesi önemlidir.
Sosyal öğrenme zeminleri oluşturulmalı. Usta-çırak ilişkisi ya da “günümüz modernizminde” mentor menti ilişkisi öğrenmeyi hızlandıran etmenler. Japonya’da sensei veya su ha ri felsefesi gereği belli düzeyde her bir çalışanın ve yöneticinin yetiştirmek zorunda olduğu çalışan ve yöneticiler var. Öğrenme ortamı zorunlu ve sürekli yani. Ayrıca takım çalışmaları da sosyal öğrenme adına bulunmaz düzlemler. Eğer yönetici, rekabetçi değil de tamamlayıcı bir takım kurarsa öğrenme verimliliği (zaman ve kişi) çok yüksek gerçekleşir. Ayrıca takımlarda fikirler çapraz tozlaşma ile tahmin edilemez noktaya gelebilir. Herkes herkesten beslenir ve sonunda kimsenin tek başına aklına gelmeyen bir fikir doğar.
Geribildirim olmazsa olmaz. Çalışan hem iş üzerinde iken hem de işin sonrasında neyi nasıl yaptığına dair bilgi sahibi olmak ister, olması da gerekir. Gelişim ancak geribildirim ile mümkündür. Umumi geribildirimlerden bahsetmiyorum, doğrudan ilgili eksiğe veya ilgili başarıya dair. Hem hatada hem de başarıda geribildirim gecikmemelidir. Ayrıca geribildirim sadece teknik iş üzerinde kalmamalı, duygusal geribildirimlere (gülümseme, mutlu olma, rahatlama, güvenme, mizah kullanma vb.) de yer verilmelidir.
Eğitim şart. Evet eğitim bu çağın en motive edici unsurlarından. Kişinin kendini geliştirdiğini görmesi, daha fazlasını yapabileceğine dair kendini güvende ve güçlü hissetmesi çok önemli. Öyle bir dönemdeyiz ki insanlar için de yöneticiler için de artık uzmanlıklar/yetkinlikler esas. Kurum kaygısı veya kurumsal bağlılık gibi önceliklerden ziyade daha bireysel nitelikte işe/uzmanlığa bağlılık esas. Bu yüzden eğer sürekli eğiten, geliştiren, kurumsal eğitim bütçesi bulunan şirketlerin cazibesi çok yüksek. Kurumsal akademisi olan şirketler giderek artıyor. Eğitim ve geliştirme ciddi bir motive edici.
Sonuç olarak Kendini bilen, daha aktif, daha bağımsız, böylece kendine güvenen, derinleşme eğilimi olan, uzun vadeli düşünebilen insanlara ihtiyacımız var. İnsaların bu hale gelmesinde yöneticilerin şekillendirici rolü büyük.
Bekleyerek olmaz